כמי שמגיע למשרדיהם של מנהלים רבים, אני נוהג להגניב מבט אל מדף ספרי הניהול של היושב בחדר. כך הגעתי למסקנה שלמרות ההבדלים ביניהם, מנהלים שונים קוראים ספרים דומים. הוכחה לכך קיבלתי לפני מספר שנים, כשראיתי את הספר להוביל לשינוי מאת ג'ון קו?ט?ר מופיע על מדפיהם של מנהלים רבים סמוך למועד יציאתו לאור בעברית.
כמי שנושא ניהול השינוי קרוב לליבו, תהיתי לעצמי מדוע ראו בו מנהלים רבים רכישה ראויה. המסקנה שלי הייתה ברורה: קיים אצלם צמא אמיתי לידע וכלים בנושא הזה ולא בכדי. רבים מהם מבינים כי שינוי הוא חלק מהותי באבולוציה של ארגון והם יודעים שארגון שלא ישתנה במהלך חייו יתקשה למצות את מלוא הפוטנציאל העסקי שלו.
דוגמא טובה לכך היא חברת 3M המוכרת בעיקר בזכות מדבקות ה- post it . לא רבים יודעים מה מקור שמה של החברה ואנשים תמיד מופתעים לגלות ששלושת ה- M הם ראשי התיבות של: Minnesota Mining and Manufacturing . מדובר בחברת כרייה שהוקמה בשנת 1902 במטרה לכרות מינראל החיוני לתהליך הייצור של אבני משחזת. אבל חזון לחוד ומציאות לחוד, מרבצים דלים של החומר הביאו את היזמים לנטוש את עסקי הכרייה ולהתמקד בייצור ניירות לטש ומשם הדרך למדבקות הייתה קצרה.
המקרה של 3M ממחיש עד כמה הצורך של ארגונים לבצע שינויים הוא על-זמני ונכון לכל תקופה; אך בניגוד לתחילת המאה ה- 20, אז קצב ההתנהלות העסקי היה איטי יותר, הסביבה העסקית של ימינו משנה צורה במהירות וארגונים נדרשים להתאים עצמם לקצב ולבצע שינויים לעיתים קרובות יותר כדי לשרוד. אם בטבע חוק האבולוציה הוא: החזק שורד, הרי שבעולם העסקים הכלל הוא: המשתנה שורד והמפתח להצלחה בעולם הגלובאלי טמון בזריזות וביכולת של הארגון ליישם שינויים במהירות.
צריך רק לקרוא את סיכומי השנה במדורי הכלכלה כדי להבין את קצב השינויים בעולם העסקים. שווי עסקאות המיזוג והרכישה בארה"ב עלה בשנה האחרונה ב- 38%, מספר המיזוגים שהובילו ב- 2007 עשרים וחמישה בנקי ההשקעות המובילים בארה"ב עמד על 5,089 ומדובר רק בעסקאות הענק; שלא לדבר על שינויים כתוצאה מהטמעת מערכות מידע ארגוניות, שינויי אסטרטגיה עסקית כתוצאה מתנודות בשווקים ועוד סיבות רבות ומגוונות. אולם למרות נוכחותו של השינוי בחדר הישיבות של הנהלת הארגון, חברות רבות מתקשות להוביל אותו וליישמו בהצלחה.
אישוש לכך מגיע ממחקר שנערך לאחרונה על ידי Change Facilitation, חברת ייעוץ בינ"ל המתמחה בניהול שינוי אסטרטגי. במחקר, בו השתתפו 562 מנהלים מחמש יבשות, דיווחו 69% מהם כי יוזמות השינוי בארגוניהם לא השיגו את ההצלחה המקווה. לטענת עורכי המחקר, בעוד שההכרה בצורך לניהול מובנה ושיטתי של השינוי הולכת וגדלה, יכולת הארגון ליישם אותו בפועל עדיין לוקה בחסר. ממצאי המחקר מצביעים על ארבע תובנות מרכזיות המסבירות את הפער ותומכות בניהול מוצלח של תהליך שינוי:
• מחויבות הנהלה היא הגורם הראשון במעלה להצלחת השינוי הארגוני: 91% מהמשיבים הסכימו כי הגורם החשוב ביותר להצלחת תהליך השינוי הוא מחויבות ההנהלה הבכירה ותמיכתה במאמצי השינוי. הנהלות רבות רואות את תפקידן כמי שאמורות להתוות את מדיניות השינוי בעוד שמנהלי הביניים הם אלה שיוציאו אותה לפועל. בתיאוריה זוהי מחשבה נכונה, אולם באופן מעשי מדובר בשגיאה חמורה בניהול השינוי. על בכירים בארגון להבין שמהלך שינוי מוצלח מותנה במנהיגות ובדוגמא האישית שלהם. התנהלות הבכירים היא הצהרת הכוונות האמיתית של הארגון כלפי מהלך השינוי והיא הבסיס לאמון של העובדים והמנהלים בו.
• ההנהלה הבכירה מניחה שמסר השינוי הובן, בפועל הוא לא: במרבית תהליכי השינוי סבורה ההנהלה הבכירה שמסר השינוי שהועבר על ידה נקלט והובן בארגון, אך בפועל הוא לא. המחקר מצא כי בעוד שמרבית הבכירים שהשיבו לסקר פעלו תחת ההנחה שעקרונות ניהול השינוי בארגוניהם היו ברורים לכל, הרי ש- 71% מהמשיבים בדרגי הביניים הרגישו שעקרונות אלה לא הובהרו להם כראוי ולא היו נהירים דיים. הפער נובע מהנחת היסוד של בכירים שהסבר רציונאלי על הצורך בשינוי יספק את מנהלי דרג הביניים. אולם מאחר ושינוי הוא בבסיסו תהליך אמוציונאלי, הרי שגישה רציונאלית בניהולו עלולה דווקא להביא לתוצאה ההפוכה.
• מקורה של ההתנגדות לשינוי הוא בכשל הסברתי: עצם השינוי טומן בחובו איום, במיוחד כשמדובר בשינוי כפוי. זהו מקורה של ההתנגדות לשינוי. המחקר מצא שעוצמת ההתנגדות לשינוי הולכת ופוחתת ככל שהתועלת מהמהלך ברורה יותר לאנשים בארגון. כלומר, קיומו של מאמץ הסברתי רחב המציג בצורה בהירה את יתרונות השינוי לעובד, יביא להקטנת עוצמת ההתנגדות ויגדיל את הסיכוי להצלחה.
• ניהול שינוי הוא מקצוע לכל דבר ונדרשת פונקציה ארגונית שתוביל אותו: המחקר מצא פער בין ההכרה בצורך לניהול מובנה של השינוי ובין היעדר ידע ויכולת לעשות זאת. כמחצית ממשתתפי המחקר טענו שבארגון שלהם אין מספיק ידע כדי להוביל מהלך שינוי מוצלח. ממצא זה מחזק את העובדה שניהול שינוי הוא מקצוע בפני עצמו ולכן נחוץ מינוי של מנהל שינוי במשרה מלאה שיוביל וינחה את מאמצי השינוי הארגוניים. דוגמא מצוינת לכך היא חברת שטראוס גרופ אשר בתקופת המיזוג בין שטראוס לעלית לפני כמה שנים שינוי מינתה סמנכ"ל ייעודי לניהול השינוי.כמי שראה שינויים ארגוניים רבים, למדתי שבסופו של דבר הצלחתם תלויה ביכולת הארגון לנהל באופן מבוקר את תחושות האנשים בתקופת השינוי והמעבר. זה לא דבר של מה בכך. פגשתי מנהלים רבים, שבתום לב, באמירה לא מוצלחת אחת, בלמו מאמצי שינוי מבלי להבין שהם עושים כך. תוכל להימנע מכך ולהצליח למלא את חלקך בניהול השינוי אם רק תשכיל ליישם את התובנות שהוזכרו לעיל; לא משנה אם אתה המנכ"ל או אחרון העובדים בארגון.
